Discus project: Digitale transformatie in de bouw

In 2019 startte het Discus project (Digital Transformation in the construction sector: challenges en opportunities) gesteund door de EU. Het project was bedoeld om de digitale transformatie in de bouw in kaart te brengen door het uitvoeren van casestudies in België, Bulgarije, Frankrijk, Duitsland, Italië en Spanje.

In oktober 2021 presenteerden de onderzoekers de resultaten van het onderzoek. We geven de belangrijkste resultaten weer.

De bouw in Europa

De bouwsector speelt een belangrijke rol in de Europese economie. Er werken rond de 18 miljoen werknemers in de sector, maar de bouw zorgt ook voor 36% van de CO2 uitstoot. De bouwsector in Europa speelt een belangrijke rol in de herstelplannen na de pandemie. De sector heeft de volgende kenmerken:

  • Er werken vooral mannen.
  • De meeste werknemers zijn op een laag of middelbaar niveau opgeleid.
  • De leeftijd van de werknemers ligt tussen de 25 en 54 jaar, waarbij de leeftijd de laatste jaren aan het stijgen is.
  • Jongeren vinden de bouw steeds minder aantrekkelijk.
  • Er is sprake van een mismatch tussen de bestaande opleidingen en de vraag naar vaardigheden in de bouw.
  • Er is een tekort aan arbeidskrachten.
  • In de bouw werken veel arbeidsmigranten
  • In de bouw zijn veel kleine bedrijven actief met minder dan 10 werknemers.

De effecten van digitalisering in de bouw

Na de agrarische sector is de bouw het minst gedigitaliseerd, hoewel het bewustzijn groeit dat digitalisering een steeds grotere rol gaat spelen. Daarbij is de verwachting dat digitalisering grote veranderingen met zich mee gaat brengen in de manier waarop de bouw is georganiseerd. De onderzoekers wijzen daarbij op de volgende zaken:

  • Er zal veel meer samenwerking mogelijk worden in de hele keten doordat bedrijven informatie en kennis met elkaar delen. De grenzen van sectoren vervagen.
  • Verdergaande standaardisatie en industrialisatie van het hele bouwproces. Pré fab is daar een onderdeel van, waarbij het hergebruik van bouwelementen steeds belangrijker wordt als onderdeel van de circulaire economie.
  • Deze standaardisatie vraagt om eenduidigheid in termen en vraagt om een catalogus met bouwonderdelen. BIM (bouw informatie management) is hierbij een van de belangrijkste innovaties in de bouw.
  • De pandemie heeft tot een versnelling geleid van de digitalisering in de bouw. Het digitaal en virtueel werken is fors gestimuleerd.
  • Het is noodzakelijk dat de digitale vaardigheden van medewerkers te vergroten. Voor zittende medewerkers zal veel meer aandacht moeten ontstaan voor het levenslang leren, ook al omdat de digitale transitie geen eindpunt kent. Om jongeren aan te trekken zal de afstemming tussen het werk in de bouw en de opleiding moeten verbeteren. Door meer aandacht te besteden aan nieuwe functies in de bouw, die aansluiten bij data gedreven bouwen, verwachten de onderzoekers dat de bouw weer aantrekkelijk wordt.

Landen studies

In de 6 deelnemende landen zijn case studies uitgevoerd naar digitalisering. De resultaten van deze deelstudies zijn te lezen in de landenrapporten. De resultaten uit de deelstudies laten zich als volgt samenvatten. De bedrijven in de bouw passen verschillende technologieën toe, zoals BIM, robots, nieuwe software systemen voor het verbeteren van de administratie. Digitalisering is een socio-technische verandering, die effect heeft op verschillende terreinen. Denk aan het economisch, sociaal en cultureel effect. Vanwege deze ingrijpende effecten is het van belang dat verschillende actoren betrokken zijn bij digitalisering in de bouw.

De verwachting is dat in door digitalisering nieuwe functies ontstaan en dat bestaande functies veranderen. Dit geldt voor UTA medewerkers als voor bouwplaatspersoneel. De nodige middelen moeten worden vrijgemaakt om permanente opleidingsinspanningen mogelijk te maken. De onderzoekers wijzen op het ontstaan van arborisico’s zoals toenemende werkdruk, de druk om voortdurend bereikbaar te moeten zijn en de digitale controle van medewerkers. Aan de andere kant kunnen data uit het werkproces een rol spelen bij het terugdringen van arbeidsongevallen.

In de landenstudies valt op dat vakbonden zo goed als geen rol spelen bij de implementatie van nieuwe technologieën in de bouwbedrijven. In veel gevallen is de opvatting dat technologie een technische aangelegenheid is die vooral in handen is van het management. In een enkel geval speelt de vakbond een proactieve rol vanaf het begin bij een digitaliseringsproject en kan hij op die manier invloed uitoefenen op de veranderingen in het werk en in de organisatie.

Aanbevelingen

De onderzoekers formuleren een groot aantal aanbevelingen die zich richten op verschillende actoren. Hier bespreken we alleen de aanbevelingen die bedoeld zijn voor de vakbonden.

De onderzoekers benadrukken dat de vakbonden een veel grotere rol moeten gaan spelen bij digitaliseringsprojecten in bouwbedrijven. En dat in een zo vroeg mogelijk stadium zodat er nog veel keuzemogelijkheden zijn. De focus van de bonden ligt daarbij op de impact voor de organisatie en het werk, maar ook op hoe de samenwerking in de keten door digitalisering verandert. Tevens is het pleidooi om samenwerking te organiseren met instituties die actief zijn in en rond de bouw, denk aan onderzoeksinstellingen zodat ook de bonden zo goed mogelijk geïnformeerd zijn. Tenslotte bepleitten de onderzoekers dat vakbondsvertegenwoordigers zich laten opleiden op het terrein van digitalisering met name rond het onderwerp BIM en het digitaal werken op de bouwplaats.

Tenslotte dit

Lees hier de Executive Summary 'Digital transformation in the construction sector: challenges and opportunities', door Danielle de Nunzio en Serena Rugiero. Het Discus onderzoek heeft resultaten opgeleverd die herkenbaar zijn voor Nederland. Wij denken echter dat Nederland in vergelijking met de landen die aan het onderzoek deelnamen, voorop loopt als het gaat om digitalisering in de bouw. De betrokkenheid van de vakbond bij digitalisering in de bouw kan ook in Nederland beter.

Wij horen graag of u deze opvatting deelt. Dat kan via uta@fnv.nl

 


Building Holland - digitale transitie

Building Holland: Samen krijgen we de digitale transitie op de rit 

De grote opgaven rondom de klimaatdoelstellingen, de energietransitie en het woonakkoord laten zien dat intensieve samenwerking een belangrijk middel is om de beoogde resultaten te behalen. Op zich is dit geen nieuw inzicht, maar bij de innovatiebeurs Building Holland in de Rai te Amsterdam werd deze boodschap met extra nadruk uitgedragen. 

Sprekers Jos van Dalen (directeur van het Programma aardgasvrije wijken), Anne-Marie Rakhorst (Sustainable Development Goals (SDG) Nederland) en Francesco Veenstra (Rijksbouwmeester) deden hun verhaal: bij allen kwamen de verhalen op één punt duidelijk samen: betrek elkaar en doe het gezamenlijk. Niet alleen de bedrijven onderling, maar ook overheden en burgers. Samenwerken loont. 

Samenwerken in de keten

De digitale transitie waar de bouwsector nu middenin zit, vraagt ook om een coöperatieve aanpak. Ben je onderdeel van de keten? Dan ben je afhankelijk van de snelheid van jouw ketenpartners. Sommige bedrijven hebben een concrete visie op het gebied van digitalisering en zijn actief bezig met een organisatie/ambitieplan met een focus op personeel en inrichting van de organisatie. Maar er zijn ook achterlopers, die mede door de huidige drukte op de bouwmarkt niet toegekomen zijn om met digitale ogen naar de toekomst te kijken. De opdrachten komen immers nog binnen, er is werk zat. 

Dat sommige bedrijven nog geen visie hebben opgesteld op het gebied van digitalisering is zorgelijk te noemen. BIM heeft sinds zijn intrede het werk in de bouw behoorlijk veranderd. Waar BIM begon als het bekende 3D model in CAD-software, is deze inmiddels geëvolueerd naar BIM 7D en counting. Zo omvat het onder andere gebruikte materialen, planning, kosten, en gebouwbeheer. In de nabije toekomst zal het materialenpaspoort zijn intrede gaan doen. Dit om de circulariteit van gebouwen meetbaar te maken. Opdrachten verleend door grote klanten hebben steeds vaker als voorwaarden dat het “volledig BIM” moet. Wat gaat dit betekenen voor de digitaal onvolwassen aannemer én de keten? Koplopers in de keten zijn net zo afhankelijk van achterlopers, als andersom. 

Noodzaak om te investeren in medewerkers

De beurs Building Holland liet zien dat er in hoog tempo vele innovaties voor de bouw zijn ontwikkeld. Onze vraag is of de medewerkers in de bouw in staat zijn om in ditzelfde tempo hun kennis en vaardigheden te ontwikkelen. Onze indruk is dat dat niet of niet voldoende gebeurt. FNV|UTA pleit ervoor dat er meer tijd en middelen beschikbaar komen om medewerkers in staat te stellen deze nieuwe ontwikkelingen eigen te maken. Dat kan bijvoorbeeld door het percentage van de loonsom dat wordt besteed aan opleiden en ontwikkelen fors te verhogen. 

FNV|UTA kennismakelaar

Binnen FNV|UTA richten we ons op de digitale transitie omdat we zien dat er ingrijpende veranderingen aankomen. Voor de vakbond is het van belang om inzicht te hebben in deze ontwikkelingen, waarbij we ons vooral richten op de gevolgen voor het werk en de organisatie. FNV|UTA heeft inmiddels diverse samenwerkingen op touw gezet in kader van de digitale transitie.  Het partnerschap met BIMregister, het BIM Loket, de oprichting van de BIM-werkgroep met experts werkzaam bij diverse bedrijven, maar ook de structurele kennisuitwisseling met partijen uit het onderwijs- en onderzoekveld, zowel nationaal als internationaal. Dit geeft ons inzichten waar digitalisering mens en organisatie raakt. En ook hoe mens en organisatie stappen kunnen zetten om tot een geslaagde transitie te komen.  

Wij roepen iedereen op die op een of andere wijze betrokken is bij de bouwsector en in aanraking komt met BIM de handreiking naar elkaar én ons te doen. Benieuwd naar onze inzichten of geïnteresseerd in samenwerken? Mail ons via uta@fnv.nl 

 


anders organiseren

Anders organiseren als antwoord op een turbulente omgeving

Marcel Levi (arts en bekend criticus van het Nederlandse coronabeleid) reisde onlangs naar Engeland. In het Parool beschrijft hij zijn ervaring op Schiphol. Een hele lange rij voor de enige coronacheck balie die open is, terwijl er verschillende Schiphol medewerkers ogenschijnlijk rondlopen niets te doen. Levi vraagt zich hardop af of er nu sprake is van een personeelstekort, zoals veel werkgevers ons willen laten geloven, of dat je beter kunt spreken van een organisatietekort. Dat laatste is natuurlijk het geval.

Inflexibele organisaties

In Nederland worden we al een eeuw lang geplaagd door het Taylorisme. Taylor bedacht dat een organisatie het best functioneerde als de werkzaamheden worden opgeknipt in hele kleine deelhandelingen. Deze hyperspecialisatie leidt volgens Taylor tot de meeste productiviteit. Wat daarbij hoort is een uitgebreid systeem van managers die zorgen voor het toezicht en de afstemming tussen de verschillende onderdelen. Het voorbeeld uit die tijd was de fabriek van Ford met zijn massaproductie. De organisatie was niet bepaald flexibel: je kon een Ford bestellen in elke kleur, als dat maar zwart was.

Deze manier van organiseren veronderstelt dat de omgeving waarin wordt geopereerd stabiel en volstrekt voorspelbaar is. Inmiddels weten we dat dat allang niet meer het geval is. De omgeving waarin bedrijven werken is aan voortdurende verandering onderhevig. Wil een bedrijf overleven dan is het noodzakelijk om zich snel te kunnen aanpassen aan deze omgeving. Dat betekent dat een organisatiestructuur waarin medewerkers zitten opgesloten in kleine taken en niets meer kunnen of mogen dan die werkzaamheden, in de regel niet in staat is om snel te reageren op wat er in de omgeving gebeurt. Vergelijk het met een supertanker die heel lang nodig heeft om de koers te verleggen. Wil een organisatie in de huidige tijd kunnen overleven dan hebben we het over de metafoor van de speedboot: snel en wendbaar.

Twee voorbeelden

De politie Eindhoven constateerde dat de politie inzet niet goed was afgestemd op de ontwikkelingen in de stad. De politie werkte met vaste teams voor inzet bij de horeca, bij voetbal evenementen en bij calamiteiten. Kortom deze teams werkten taakgericht en de teams functioneerden los van elkaar. De politie zag dat een horecateam op volle sterkte om 9.00 uur in de avond niet zo heel zinvol was, want dan is het aantal horecabezoekers gering. Bij de inzet bij voetbalwedstrijden was net andersom: begin van de avond zijn er veel politiemensen nodig en later op de avond juist minder.

Op basis van data-analyses van de afgelopen jaren werden patronen ontdekt in het aantal incidenten en de tijdstippen die om politieoptreden vroeg. Dat leidde tot de gedachte om te werken met flexibele teams die ingezet kunnen worden op basis van wat er in de omgeving speelt. Teams die snel en wendbaar wisselen qua inzet en samenstelling in plaats van vaste teams die op vaste plekken werken. Met realtime data is over wat er zich in de stad voordoet is het mogelijk de inzet te bepalen. Een mooi voorbeeld van datagedreven inzet van de politie. Het resultaat was dat de inzet van politiemensen efficiënter en effectiever werd.

Voor medewerkers was dat fors wennen, want de vaste structuren en vaste collega’s wisselen. Bij de invoering van deze andere manier van werken is veel tijd besteed om politiemensen mee te laten denken en de tijd te gunnen hieraan te wennen.

De projectleider die de leiding had over deze andere manier van werken geeft een waarschuwing, dat deze andere manier van werken niet zonder meer kan worden gekopieerd naar andere korpsen. Het is maatwerk en moet passen bij de cultuur van de eigen organisatie.

Het Noorse bedrijf Aker Solutions houdt zich bezig met olie- en gaswinning. Deze reus is bezig de omslag te maken naar het gebruik van andere energiebronnen. Een forse opgave want dit bedrijf is groot geworden met fossiele brandstoffen, waar het doorgaans ging om grote projecten. De energietransitie betekent op dit moment dat binnen Aker veel kleine teams zich buigen over de vraag hoe zij deze transitie kunnen realiseren. Het bedrijf ontdekte dat het werken met teams waarin medewerkers gespecialiseerd zijn in één soort deskundigheid belemmerend werkt bij de transitie. Het maakt de organisatie traag in het reageren op nieuwe ontwikkelingen die zich buiten Aker voordoen.

De conclusie was dat elk teamlid minimaal twee specialisaties moet beheersen, zodat de inzetbaarheid van de medewerkers in elke fase van een project mogelijk is. De energietransitie vraagt van medewerkers mulitinzetbaarheid en om medewerkers die hun verantwoordelijkheid nemen in projecten. De wendbaarheid van het bedrijf om te reageren op ontwikkelingen die zich in de markt voordoen, is daarmee groter en sneller.

Voor- en nadelen

Bredere inzetbaarheid heeft voor de organisatie als voordeel dat de medewerker efficiënter worden ingezet. Dat kan leiden tot een hogere werkdruk met alle gevolgen van dien. Maar bredere inzetbaarheid betekent ook dat de medewerker zijn of haar kwaliteiten beter kan gebruiken en daardoor in staat is zich verder te ontwikkelen. En dat is met het oog op het vergroten van de positie op de arbeidsmarkt van belang.

Een grotere inzetbaarheid moet niet leiden tot meer werkdruk. Daarom is het noodzakelijk dat de manier waarop de organisatie is ingericht en de wijze waarop functies zijn vormgegeven in balans zijn. Het balansmodel beschrijft op welke manier functies ingericht moeten worden. Goed werk bestaat uit hoge taakeisen en veel regelmogelijkheden. Werk dat bestaat uit hoge taakeisen en weinig regelmogelijkheden, levert een stressrisico op.

Figuur 1: Balansmodel taakeisen versus regelmogelijkheden (Bron: Frank Pot. Vakbond en goed werk)

Weinig regelmogelijkheden Veel regelmogelijkheden
Hoge taakeisen stressrisico Goed werk met leermogelijkheden
Lage taakeisen Geen leermogelijkheden Saai werk

Tenslotte is een rol voor de vakbond weggelegd om samen met andere actoren in het bedrijf de organisatie toekomstbestendig te maken. Dat betekent dat samenwerking tussen de vakbond, het management, HR experts en de OR zorgt voor de nodige deskundigheid op het terrein van organisatie inrichting en kwaliteit van werk.

 

Verwijzingen:

Menno Lanting. Olietankers en speedboten. Business Contact, 2014

Marcel Levi. Personeelstekort? Vaak is het werk extreem slecht georganiseerd. In: Parool, 23 september 2021

Rosa Kösters, Wim Eshuis. De vakbond en de werkvloer, op zoek naar nieuwe relaties. Amsterdam: De Burcht, aug 2020

Frederick Winslow Taylor. The principles of scientific management. Management Boek, 2011 (vertaalde versie)


Vergoeding voor thuiswerken

Volgend jaar kunnen werkgevers hun thuiswerkende werknemers een onbelaste vergoeding geven van €2,- per thuiswerkdag. Dit voorstel heeft het kabinet opgenomen in het Belastingplan. Als de Tweede en Eerste Kamer dit voorstel goedkeuren, gaat het vanaf 1 januari 2022 in.

Door de coronacrisis zijn veel mensen thuis gaan werken. Uit eigen onderzoek blijkt dat veel werknemers afspraken willen maken om ook ná corona (deels) thuis te blijven werken. De werknemer maakt extra kosten door het thuiswerken. Bijvoorbeeld voor water- en elektriciteitsverbruik, verwarming, en koffie.

Werkgevers hebben volgens onderzoek van de AWVN aangegeven hun werknemers een vergoeding te willen geven voor deze extra kosten.

Cao

In de cao Bouw&Infra staat in het hoofdstuk ‘Thuiswerkvergoeding’ het volgende: “Cao-partijen gaan in 2021 met elkaar in gesprek over een thuiswerkvergoeding zodra er duidelijkheid is over wijziging van de fiscale regels daaromtrent.” Binnenkort zullen cao-partijen hierover met elkaar in gesprek gaan.

Het voorstel

Om de werkgevers de mogelijkheid te bieden hun werknemers te vergoeden voor de thuiswerkkosten door het thuiswerken, heeft het kabinet het volgende voorgesteld:

-       Het kabinet stelt de vergoeding vast op maximaal €2,- per thuisgewerkte dag of een deel daarvan,
-       De werkgever hoeft geen loonheffing te betalen voor deze thuiswerkvergoeding,
-       Ook blijft een onbelaste reiskostenvergoeding voor woon-werkverkeer bestaan. Deze bedraagt onbelast €0,19 per kilometer,
-       De werkgever kan per dag óf de thuiswerkvergoeding, óf de reiskostenvergoeding geven.

Afspraken maken

Het handigste is om vaste afspraken te maken met je werkgever over het aantal dagen per week waarop je thuis werkt. Dan kan de werkgever daar rekening mee houden en een vaste vergoeding toekennen. Deze vaste vergoeding hoeft niet te worden aangepast als je incidenteel op een thuiswerkdag toch op kantoor werkt, of andersom.

Misschien wil je een deel van de dag thuiswerken en het andere deel op kantoor. In zo’n geval moet een keuze gemaakt worden of die werkdag de onbelaste reiskostenvergoeding wordt gegeven, of de onbelaste thuiswerkvergoeding.

Heb je vragen? Stel ze gerust. Stuur een e-mail naar uta@fnv.nl


Cao Bouw & Infra algemeen verbindend verklaard 2021-2022

De cao Bouw & Infra 2021-2022 door de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SWZ) algemeen verbindend verklaard.

Hiermee is de cao vanaf 7 september van toepassing op alle werkgevers en werknemers die vallen binnen de werkingssfeer van de cao Bouw & Infra. Ook als zij niet lid zijn van een werkgeversorganisatie of vakbond die de cao heeft afgesloten. AVV voorkomt ongewenste concurrentie op arbeidsvoorwaarden.

De algemeenverbindendverklaring geldt tot einde looptijd cao, namelijk 31 december 2022.

De salarissen die per 1 augustus zijn verhoogd met 1,5 procent, gelden nu voor iedereen. Dat geldt ook voor de loonsverhoging van 3 procent die nog volgt per 1 januari 2022. Verder is er in de nieuwe cao een zwaar werkregeling voor UTA’ers afgesproken. Indien je aan de voorwaarden voldoet kun je hier vanaf 1 januari 2022 gebruik maken. Klik hier om de salaristabellen te bekijken.


Kan digitaal bouwen de veiligheid vergroten?

In de Cobouw van 11 augustus lezen we dat de Veiligheidsmanager van Heijmans is geschrokken van de 19 dodelijke ongevallen in 2020. Helaas staat de bouw nog steeds in de top 3 van sectoren waar de meeste arbeidsongevallen gebeuren. Ondanks dat de sector forse pogingen doet het aantal ongevallen te verminderen. In hoeverre kan het digitaal bouwen een rol spelen bij het verminderen van de ongevallen?

Digitaal bouwen onvermijdelijk

Steeds meer bouwbedrijven zijn bezig het bouwproces te digitaliseren. In de meeste gevallen gebeurt dat doordat bouwbedrijven werken met BIM (Bouw Informatie Model). Er wordt twee keer gebouwd, één keer digitaal en één keer fysiek. Het voordeel van digitaal bouwen is dat alle betrokken partijen hun inbreng hebben in het ontwerp, beschikken over dezelfde informatie en dat fouten in het ontwerp vroegtijdig zijn op te lossen. Dat levert tijdwinst op, omdat eventueel improviseren om fouten op te lossen bij de uitvoering niet nodig is. De faalkosten worden hierdoor lager. Kortom, met digitaal bouwen zetten bouwbedrijven flinke stappen in het verbeteren van het bouwproces.

Digitaal bouwen en veiligheid

De aandacht bij het digitaal bouwen ligt nu op het verbeteren van het bouwproces en het zorgen voor een goed bouw informatiemanagement. Wat we in de discussie missen, is in hoeverre het thema veiligheid op de bouwplaats een plek kan krijgen, in de fase van het digitale bouwen. Is het mogelijk om in het digitale ontwerp op te nemen op welke momenten en op welke plekken risicovolle situaties ontstaan voor werknemers? En wat moet er gebeuren om deze situaties te voorkomen?

Kortom, is het mogelijk om in het digitale ontwerp preventief te laten zien welke maatregelen waar, wanneer en door wie genomen kunnen worden met als doel risico’s in het werk te beperken? Met als uiteindelijke doel het aantal arbeidsongevallen terug te dringen. Ongevallen op de bouwplaats zijn voor de betrokken medewerkers vreselijk. Maar moeten ook worden gerekend tot de faalkosten in de bouw.

We dagen BIM-experts die druk bezig zijn met het digitaliseren van het bouwproces uit. Vergroot de veiligheid van de medewerkers in de bouw, door dit een plek te geven in het digitale ontwerp.


digitale transformatie

De digitale transformatie is onvermijdelijk

Digitaal bouwen en ontwikkelen wordt de standaard, dat is zeker. Tijdens de laatste werkgroep werden met de BIM-experts vragen rond visie op digitalisering gesteld, en hoe bedrijven werken aan de implementatie ervan. Wie zijn hierbij betrokken? En ook, wie niet?

In de werkgroep met BIM-experts bespreken Ernst van den Berg en George Evers welke digitaliseringsontwikkelingen bij bouwbedrijven spelen (lees hier de artikelen BIM in de bouw en BIM voor iedere functie relevantie). De BIM-experts werken bij bedrijven die gekenmerkt kunnen worden als koplopers en/of adviseurs, welke bedrijven ondersteunen bij de implementatie van BIM. We zien BIM als een belangrijke stap om het bouwproces te dataficeren. Dit wordt ook wel het datagedreven bouwen genoemd. Deze data gaan een steeds grotere rol spelen bij het organiseren van bouwprocessen. Dit is de reden dat de klassieke betekenis van BIM (Bouw Informatie Model) wordt vervangen door Bouw Informatie Management.

Digitalisering als businessmodel

Op welke wijze wordt digitalisering in een bedrijf ingezet? Gaat het om het verbeteren van de bestaande werkprocessen, het verbeteren van de dienstverlening aan de klant, of wordt er gekeken naar mogelijkheden om nieuwe producten of diensten te ontwikkelen? Met andere woorden; hoe wordt het digitale transformatieproces ingezet? Menno Lanting laat in zijn boek 'Uit het transformatiemoeras' zien dat veel organisaties digitalisering vooral gebruiken om de bestaande processen te verbeteren. Een beperkt aantal organisaties gebruikt digitalisering als aanleiding om het bestaande businessmodel te heroverwegen. Zo geeft Lanting voorbeelden van bedrijven die met behulp van digitalisering en het beschikken over grote hoeveelheden data, mogelijkheden zagen voor het creëren van toegevoegde waarde in andere branches.

FNV Bouwen en Wonen heeft via secundaire analyse laten onderzoeken hoe bouwbedrijven digitalisering inzetten. Een van de conclusies is dat bouwbedrijven fors innoveren, maar daarmee bestaande markten bedienen, dus niet of nauwelijks op zoek zijn naar andere markten en/of businessmodellen. Vooral jonge bedrijven, startups, houden zich het meest bezig met het zoeken naar nieuwe markten met de kans dat zijn de bouw ingrijpend (disruptief) kunnen veranderen.

Visie en ambitie

De BIM-experts gaven aan dat hun bouwbedrijven de visie hebben dat digitaal bouwen en ontwikkelen zonder meer de standaard wordt. Dit betekent dat er twee keer gebouwd wordt: een keer digitaal, en een keer fysiek. Deze bedrijven hebben de ambitie om koploper te zijn in het digitaliseren van het bouwproces. Het uitgangspunt is dat digitalisering moet leiden tot het toevoegen van waarde voor de klant, en tot nieuwe verdienmodellen.

Ook wanneer er geen visie is op digitalisering van het bouwproces zien bouwbedrijven in dat digitalisering onvermijdelijk is. Geen enkel bedrijf ontkomt eraan. Dat betekent ook dat digitalisering voor de hele bouwkolom gaat spelen. Door digitalisering komt er veel informatie beschikbaar die ondersteunend is aan het gehele bouwproces. Met deze informatie kunnen bedrijven processen verbeteren en foutmarges verkleinen. Het kan tevens leiden tot het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten. De informatie die beschikbaar is over het gebouw en de gebruikte materialen maakt het mogelijk om gericht onderhoudswerkzaamheden uit te voeren. Daarnaast bieden de data de mogelijkheid om materialen aan het eind van de levenscyclus te hergebruiken. De verwachting is dat er een markt ontstaat van te hergebruiken bouwmaterialen.

Initiatief om te starten

Het initiatief om te starten met digitalisering ligt nogal eens bij de een groep enthousiaste medewerkers die de nodige ervaring hebben opgedaan met BIM en/of digitalisering. Zij zagen de mogelijkheden en wisten het management ervan te overtuigen dat de ontwikkelingen onvermijdelijk zijn en dat het noodzakelijk is om hierin te investeren. Het spreekt voor zicht dat het management moet inzien dat niets doen geen optie is. Uiteraard moet er bereidheid zijn te investeren en te zorgen voor de nodige faciliteiten. Bijvoorbeeld in de vorm van tijd voor een stuurgroep om plannen te ontwikkelen. Of door het inrichten van een experimenteer centrum waar verschillende nieuwe technieken worden getoond en waar teams ervaring kunnen opdoen. Denk daarbij aan het werken met BIM, Internet of Things, Geografisch Informatiesysteem, reality capturing, en virtual en augmented reality.

Technisch en organisatorisch veranderen

De digitaliseringsontwikkelingen worden snel gezien als een technische aangelegenheid, die in de handen ligt van enkele experts. Dat is niet zo. Digitalisering is voor een groot deel een organisatieveranderingsproces, waarbij op alle gebieden in de organisatie veranderingen optreden. Dat kan betrekking hebben op processen, werkzaamheden van medewerkers, en de wijze van samenwerken met ketenpartners en klanten.

Er wordt ingezien dat het veel van de medewerkers vraagt. Zij zullen immers bereid moeten zijn om de nieuwe manieren van werken te adopteren. Dat kost tijd en vereist veranderbereidheid van hen. Aangezien de digitaliseringsontwikkelingen zich in een steeds hoger tempo voltrekken, zal dat betekenen dat van medewerkers wordt gevraagd vaker en sneller veranderingen in werkwijzen te accepteren.

De rol van HR in digitalisering

De rol van HR (personeelszaken) is niet altijd even expliciet benoemd bij het opstellen van de visie rond digitalisering. Hierboven werd duidelijk digitalisering voor een groot deel een organisatieveranderingsproces is. Dat is het domein van HR, ervan uitgaande dat HR een stevige positie heeft binnen het bedrijf. Die betrokkenheid van HR is bij enkele bedrijven wel aan de orde bij het implementatieproces. Dat ligt voor de hand, omdat HR bepaalde kennis heeft en ondersteuning kan bieden bij opleidingsprogramma’s, en het leren van nieuwe vaardigheden. Zo ook bij de werving van nieuw talent en het herontwerpen van functies. HR kan ook een rol kan spelen bij het zorgen voor cultuurveranderingen die horen bij andere manieren van werken. Deze ondersteuning kan HR bieden aan betrokken projectleiders die verantwoordelijk voor digitalisering.

Kortom, HR kan zorgen voor de menskant bij het organisatieveranderingsproces. Daarmee heeft HR een toegevoegde waarde voor projectleiders die verantwoordelijk zijn voor de innovatieve ontwikkelingen.

De kanttekening die daarbij wordt gemaakt is dat het niet altijd voor de hand ligt dat HR in een dergelijke rol wordt gezien. De vraag is wat hier de reden voor is. Is HR vooral bezig met operationele, uitvoerende taken (salaris- en personeelsadministratie)? Of richt HR zich (ook) op het strategisch bedrijfsbeleid?

Waarom pakt OR deze rol niet op?

De rol van de ondernemingsraad (OR) is bij innovatieve ontwikkelingen in de bedrijven erg beperkt. Dat is opmerkelijk want volgens de Wet op de Ondernemingsraden heeft de OR enkele bevoegdheden bij digitaliseringsprocessen. De vraag is waarom OR’s deze rol niet oppakken. Ontbreekt het hen aan kennis op dit terrein of zijn zij van mening dat het een technologische innovatie is die vooral thuishoort bij experts?

Betrokkenheid medewerkers

Er zijn verschillende manieren om digitalisering te implementeren in het bedrijf. Op de eerste manier stelt een stuurgroep een implementatieplan op, waarin onder andere is beschreven welke programma’s aangekocht moeten worden. Dit implementatieplan wordt besproken met de medewerkers, zodat zij betrokken zijn bij de keuzes. Dit zorgt voor draagvlak. Het zijn de medewerkers die uiteindelijk met nieuwe programma’s moeten gaan werken en hiervoor opgeleid of getraind moeten worden. De ervaring leert dat de meeste medewerkers ervoor open staan om met nieuwe programma’s te gaan werken.

Een tweede manier is de 1-9-90 procent-aanpak. 1 procent van de medewerkers werkt aan de verkenning van digitalisering, en maakt de keuzes. 9 procent van de medewerkers volgt, en zij activeren de overige 90 procent van de medewerkers. Deze aanpak is voor gebruikers, door gebruikers, en met gebruikers. Op deze manier zorgen bedrijven voor gebruikersparticipatie. Het meenemen van medewerkers bij digitaliseringsontwikkelingen geeft de mogelijkheid om uit te leggen waarom het noodzakelijk is om te vernieuwen. Bijvoorbeeld omdat er nieuwe wet- en regelgeving is die dit vereist.

Bij de aanschaf van standaard softwarepakketten is het van belang om medewerkers te betrekken bij de keuzes die worden gemaakt. Dat wil niet zeggen dat het mogelijk is om het iedereen naar de zin te maken. Dan komt het aan om ook deze medewerkers ervan te overtuigen dat de gemaakte keuze onvermijdelijk is en dat er afscheid moet worden genomen van oude programma’s en/of werkwijzen. En dat kan lastig zijn, zeker als er voortdurend nieuwe software wordt uitgebracht.

Conclusie

Dat de digitale transitie aanstaande is, zal door niemand in de bouw ontkend worden. Wel bestaan er verschillende ideeën over hoe hierop voor te bereiden. Veel bedrijven hebben een visie opgesteld waarin in wordt gegaan op de belangrijkste ambities. Toch zijn er ook bedrijven, die hier nog geen concrete stappen in hebben genomen. Doordat deze zogenoemde achterblijvers wel een rol spelen in de keten, stellen de BIM-experts dat in het belang van de sector is om ook hen te stimuleren mee te gaan in de transitie.

Een vraag die besproken is rondom visie en implementatie van digitalisering, is welke partijen hierbij betrokken moeten worden. De BIM-experts vonden het niet vanzelfsprekend dat afdeling HR of de Ondernemingsraad een grote rol toebedeeld krijgt in dit verhaal. Dit terwijl de gevolgen van digitalisering effect hebben op grote groepen medewerkers. In de komende sessie wordt hier nader op in gegaan.

De betrokkenheid van personeel wordt wel als belangrijk geacht. We zien hier diverse manieren van terugkomen.


Hybride werken is de toekomst

Sinds maart 2020 is thuiswerken door corona het nieuwe normaal geworden. Veel van de UTA’ers hebben het afgelopen jaar ook thuis gewerkt, zo bleek uit onderzoek van FNV|UTA. De overgrote meerderheid wil dit na de pandemie voortzetten. Het blijkt productief, efficiënt en bespaart de nodige reistijd. Maar liefst 52 procent van de UTA’ers wil twee dagen per week thuis blijven werken, en 30 procent heeft een voorkeur voor drie dagen per week.

Recent onderzoek van FNV sluit hierbij aan;  slechts 10 procent van de deelnemers wil weer helemaal terug naar kantoor. 20 procent wil alleen nog maar thuiswerken. 70 procent wenst een afwisseling tussen thuis werken en op kantoor.

Kitty Jong, vicevoorzitter van FNV: “Ongeveer de helft van de beroepsbevolking heeft tijdens de coronapandemie thuis kunnen werken. Deze leden zijn thuiswerken allesbehalve zat; drie op de vijf zijn er zelfs positiever over dan een jaar geleden. 78 procent werkt gewoon prettig thuis, dat was bij ons onderzoek vorig jaar nog 66 procent. Ouderen werken iets liever thuis dan jongeren, maar ook van de jongeren ziet 65 procent het thuiswerken helemaal zitten. Wel zien we dat veruit de meeste mensen een afwisseling willen in thuis werken en op kantoor werken. Wij willen daar dan ook graag afspraken over gaan maken.”

Een hybride vorm

Zoals uit eerder onderzoek van FNV|UTA bleek, bevalt het thuiswerken goed. Zowel thuiswerken als op kantoor heeft voor de meeste deelnemers aan beide onderzoeken de voorkeur. Een groot gemis tijdens de coronacrisis is voor velen het sociale contact. Er is af en toe face-to-face contact nodig voor een goede werkrelatie en dat is tijdens de coronacrisis soms moeilijk of niet realiseerbaar. Even bijpraten is er vaak nauwelijks bij. Daarom geven zij aan dat een hybride vorm, een combinatie van kantooruren met thuiswerkdagen, de meest ideale en gewenste situatie is.

De deelnemers aan het FNV-onderzoek werd gevraagd naar welke werkzaamheden het beste op kantoor, en welke het beste thuis kunnen plaatsvinden. De dagelijkse werkzaamheden worden door de leden liever thuis uitgevoerd. Thuis is de concentratie hoger. Voor activiteiten als een brainstormsessie, het inwerken van nieuwe collega’s of informeel contact is het kantoor de beste plek.

Verder blijkt uit het FNV-onderzoek dat 30 procent van de mensen geen of te weinig zeggenschap ervaart in het bepalen van de werklocatie. Slechts 35 procent ervaart wél genoeg zeggenschap. Een grote meerderheid, 63 procent, wil een stevigere positie voor werknemers om te bepalen waar het werk plaatsvindt; zij willen dit wettelijk geregeld hebben.

Goed werkgeverschap

Uit het FNV|UTA onderzoek bleek dat UTA werknemers het belangrijk vinden dat de werkgever zorgt voor goede afspraken en thuiswerkfaciliteiten (materieel en financieel). Ook is voorlichting vanuit de werkgever van belang. Als aan deze voorwaarden in voldaan dan zijn werknemers in de regel meer tevreden over hun werkgever. Een werkgever heeft niet alle omstandigheden in de hand die maken dat thuiswerken positief wordt ervaren. Maar kan, zoals duidelijk wordt in dit artikel, een heleboel doen om het thuiswerkklimaat positief te beïnvloeden en bij te dragen aan goed werkgeverschap. Een thuiswerkvergoeding hoort daar bijvoorbeeld ook bij.

De respondenten van het onderzoek zouden graag het onderwerp ‘onbereikbaarheid buiten werkuren’ wettelijk vastgelegd zien, zoals dit ook het geval is in Frankrijk. 77 procent stemt hiervoor. Ook het Europees Parlement wil dit recht graag gerealiseerd zien. In Nederland is hiervoor een wetsvoorstel van de PvdA in voorbereiding.

Kitty Jong: “Wij hebben hierover al afspraken gemaakt in sommige cao’s, maar een wettelijk recht geeft ons een betere positie hierin. Door de coronapandemie zijn werk en privé meer door elkaar gaan lopen. Mensen werken ook iets meer uren, blijkt uit ons onderzoek. Dan liggen burn-outklachten op de loer. Bovendien wordt niet iedere werknemer thuis goed gefaciliteerd door de werkgever, met een laptop, bureaustoel, beeldscherm en toetsenbord.”

In het afgelopen jaar hebben veel van de UTA-medewerkers gezien dat die faciliteiten zijn verbeterd door inspanningen van zowel henzelf en/of de werkgever. Maar ook werd duidelijk dat de werkplek thuis Arbo technisch niet vaak zo goed was als de werkplek op kantoor. Daar liggen dus nog kansen voor werkgevers om werkomstandigheden thuis te verbeteren.

Steviger positie

Kitty Jong: “Onze leden spreken zich duidelijk uit en geven aan thuis productiever te zijn. Een steviger positie voor werknemers, zoals ook D66 en GroenLinks in een wet willen regelen, is dan ook mijn inzet bij het SER-advies dat de politiek hierover heeft gevraagd. Die steviger positie kan zich dan weer vertalen in afspraken per bedrijf of organisatie, waar een afweging van belangen kan worden gemaakt. En niet zoals nu dat alleen de werkgever bepaalt. Vergelijk het met de wet, waarbij de werknemer kan vragen minder uren te werken. De werkgever moet dan met zwaarwegende argumenten komen als dat niet kan. Op dit moment moet de werknemer die meer thuis of juist op kantoor wil werken, nog genoegen nemen met een onbeargumenteerde afwijzing van de werkgever.”

Blijf jij voorlopig ook thuiswerken? Lees dan nog eens onze tips voor prettig en gezond thuiswerken.


Wat wordt jouw nieuwe salaris? Bekijk het hier

De nieuwe salaristabellen voor 2021 - 2022 zijn bekend.

Per 1 augustus aanstaande wordt het salaris van UTA-medewerkers structureel verhoogd met 1,5%. Dit is afgesproken in de nieuwe cao Bouw & Infra.

Per 1 januari 2022 volgt nog een structurele verhoging van 3%. Klik hier om de salaristabellen van dit jaar én aankomend jaar te bekijken.

Wil jij op de hoogte blijven van ontwikkelingen rondom jouw cao? Schrijf je dan in voor de UTA Nieuwsflits!


Bekijk hier de nieuwe cao Bouw&Infra

Het is zover. Op 11 mei is er een onderhandelingsresultaat bereikt voor de cao Bouw&Infra. De nieuwe cao's zijn geschreven en gepubliceerd. Klik op onderstaande links om ze te lezen!

Klik hier om de cao Bouw&Infra 2021-2022 te bekijken.

Klik hier voor de nieuwe cao Bedrijfstak Eigen Regelingen in de bouwnijverheid.

De cao's zijn echter nog niet Algemeen Verbindend verklaard. Dat betekent dat ze gelden voor de hele bedrijfstak. Het is wel in aanvraag, dus we houden je op de hoogte!

Heb je vragen of opmerkingen over de cao? Neem dan contact met ons op door een e-mail te sturen naar uta@fnv.nl