Pilotproject Anders Organiseren: Verlaag de werkdruk en voorkom burn-outs

Ben je al een tijdje van plan om verder te gaan met organisatieontwikkeling in jouw bedrijf? Dan is dit de uitgelezen kans!

De helft van de UTA-medewerkers geeft aan hoge tot zeer hoge werkdruk te ervaren. Een burn-out staat dan ook op de tweede plek bij beroepsziekte in de bouw. En met het oog op dat er in 2030 een miljoen nieuwe woningen bijgebouwd moeten zijn, zijn een effectieve samenwerking en gezonde medewerkers belangrijker dan ooit.
Het ‘anders organiseren’ van werk kan helpen om werkstress aan te pakken en het werk efficiënter te organiseren, terwijl een hogere productiviteit wordt behaald.

Benieuwd naar wat verbeteringen in de organisatie van werk binnen jouw bedrijf kunnen opleveren? Geef jouw bedrijf dan op als één van de tien pilotbedrijven! Als pilotbedrijf ga je samen met de onderzoekers van de ST-groep (een organisatie met jarenlange ervaring op het gebied van organisatieontwikkeling) op zoek naar verbeteringen en oplossingen om werkstress te verminderen en productiviteit te verbeteren.

Wil je meer informatie? Klik hier voor de uitgebreide PDF met contactinformatie.


uta panel

Meld je aan voor het UTA-panel! 

Wil jij je aansluiten bij het UTA-panel en ons helpen met onderzoeken over/voor UTA’ers en de bouwsector? Vier keer per jaar sturen wij van FNV|UTA de deelnemers vragenlijsten over onderwerpen die voor jou belangrijk en interessant zijn. Denk aan werkdruk, thuiswerken, digitalisering in de bouwsector, en nog veel meer. De volgende vragenlijst, over digitalisering, ontvang je dan komende week in je mailbox.

Vul dit formulier in om je aan te melden:

Je gegevens worden ruim een jaar opgeslagen om je vier keer per jaar een vragenlijst te sturen.

Pas als je akkoord gaat met deze voorwaarden kun je dit formulier verzenden.


werkdruk anders organiseren

Werkdruk aanpakken door anders organiseren

De bouw is volop aan het innoveren. Dat is noodzakelijk als de bouw over 10 jaar nog relevant wil zijn. In andere sectoren is de innovatie in een stroomversnelling gekomen doordat nieuwe spelers op de markt zijn gekomen. Deze spelers noemen zich doorgaans techbedrijven, omdat zij nieuwe technologie gebruiken om producten en diensten te vernieuwen.

Denk hierbij bijvoorbeeld aan de taxiwereld, hotelwezen, de reisbranche en de detailhandel. In Amerika is het bouwbedrijf Katerra een vergelijkbare nieuwe partij, die door digitalisering bezig is met het versneld introduceren van vernieuwingen.[i] Deze nieuwe spelers dagen uit om te zoeken naar andere manieren van werken.[ii]

De innovaties in de bouw bestaan uit een veelheid aan ontwikkelingen, zoals BIM, gebruik van algoritmen, de inzet van kunstmatige intelligentie, robots en Internet of Things. Digitalisering zorgt voor het stroomlijnen van administratieve processen. Het principe is het eenmalig vastleggen van gegevens voor meervoudig gebruik, zodat de gebruikte informatie overal dezelfde is. In de bouw zal het informatiseren van het hele bouwproces een grote vlucht nemen: van ontwerp, uitvoering, onderhoud en hergebruik. Kort samengevat gaat het om datagedreven bouwen.

Wat verandert er voor het werk

Alle functies in de bouw krijgen te maken met digitalisering. In de discussie over het effect hiervan, lag het accent vooral op het verdwijnen van werk. De praktijk laat zien dat dit genuanceerder ligt. Dit houdt in dat door digitalisering bepaalde taken uit een functie worden overgenomen en dat niet zozeer een hele functie verdwijnt. Het is van belang om te kijken naar het (her)ontwerpen van functies vanuit de gedachte dat de richting van de verandering niet door de technologie wordt gedicteerd. Dat biedt mogelijkheden om de inhoud van het werk, dus welke taken en werkzaamheden in een functie aanwezig zijn, te betrekken bij digitale veranderingsprocessen. Kort gezegd is het uitgangspunt dat het werk interessant en uitdagend moet zijn en blijven.

Organisatieontwerp

De manier waarop een organisatie is ontworpen is bepalend hoe het werk eruit ziet. Het ontwerp kan zijn gebaseerd op een strikte arbeidsdeling met beperkte handelingsmogelijkheden of op werkzaamheden die bestaan uit brede taken. Deze keuze hangt samen met de managementvisie op het inrichten van een organisatie.

Het effect van deze keuze voor de handelingsruimte van werknemers is groot. Zo zijn werkdruk en leermogelijkheden kenmerken van de werkorganisatie en niet van de mensen die er werken. Dit staat bekend als de primaire preventie, het bij de bron oplossen van problemen. Vergelijk het werken met een gevaarlijke machine. De machine moet zo zijn ontworpen dat deze geen gevaarlijke situaties oplevert voor de werknemers. Als dat niet mogelijk is moet de machine afdoende zijn beveiligd en als laatste stap geldt het verstrekken van persoonlijke beschermingsmiddelen. Dit principe van bronaanpak staat in de Arbowet.

Werkdruk ontstaat door de manier waarop een organisatie is ingericht en dat betekent dat de oplossing gezocht moet worden in een andere organisatievorm. Cursussen die bedoeld zijn om werknemers te leren omgaan met werkdruk, zoals timemanagement, mindfulness, lossen het probleem niet bij de bron op.

Werk dat uitdaagt om te blijven leren (leermogelijkheden) is een ander aspect dat samengaat met organisatieontwerp. Met beperkte handelingsmogelijkheden mag de werknemer niet meer doen dan het uitvoeren van strikt voorgeschreven handelingen of worden taken volledig door de computer of machine aangestuurd. Om het cru uit te drukken: de werknemer hangt bij binnenkomst op het werk zijn hersenen aan de kapstok, doet zijn werk en gaat weer naar huis.[iii]

Duidelijk is dat de werknemer bij dit type werk niets leert en daarmee niet in staat is om haar of zijn vaardigheden, kennis en vakmanschap verder te ontwikkelen. Een deel van het huidige flexwerk bestaat uit dit soort routinematige werkzaamheden.

Bij uitgebreide handelingsmogelijkheden in het werk zijn de leermogelijkheden groot. De werknemer neemt beslissingen, lost problemen op en overlegt met collega’s. Het leren tijdens het werk levert de grootste bijdrage aan het leren van werknemers, meer dan wordt geleerd in cursussen of opleidingen.[iv]

Voorbeeld van anders organiseren

Vermeulen Bouw

Vermeulen was de winnaar van de sociale innovatieprijs van FNV BOUW in 2018. Het is een bouwbedrijf met 35 medewerkers, gevestigd in Rijen. Het werkt naar eigen zeggen met zelfsturende teams. Eigenaar Pim Vermeulen (directeur) typeert zijn bedrijf voor de organisatieverandering als volgt:

·       Een duidelijke scheiding tussen binnen- en buitenmensen. Vakmannen vonden dat ‘ze het binnen maar moeten regelen’ en kantoormensen vonden dat vakmannen ‘geen verantwoording nemen en niet betrokken genoeg zijn’.

·       Er was sprake van een typische hark/piramide structuur waarbij de directie duidelijk de baas was, met een laag van projectleiders tussen directie en de bouwmensen.

·       De directie zat op grote afstand in een luxueuze directiekamer, wat een fysieke drempel voor bouwmensen creëerde om vragen te stellen of mening te geven.

·       Bouwplaats medewerkers kregen de planning voor hun neus geduwd en moesten gaan bouwen. Er was weinig kans om mee te denken.

 

Door de organisatieverandering werkt Vermeulen anders.

·       Er zijn zelfsturende teams gevormd die hun werk van A tot Z regelen. Ze zijn gevormd rond: Nieuwbouw, Verbouw en Onderhoud. Ieder team heeft een teamcoach die zorgt voor een goede sfeer en een aanspreekpunt is voor de teamleden.

·       Er is minder controle, thuiswerken voor kantoormensen is mogelijk, werktijden zijn flexibel, iedere collega is zelf bevoegd om gereedschap tot 250 euro te kopen.

·       Vermeulen werkt met rollen en niet meer met functies. Dit geeft medewerkers de vrijheid om meerdere rollen op zich te nemen, bijvoorbeeld als timmerman en materiaalbesteller

·       Bouwplaats medewerkers worden van begin af aan bij projecten betrokken en beslissen mee over het al dan niet uitbrengen van een offerte.

·       Het kantoor is een open werkruimte geworden met een bouwlab, stilteruimtes en ontmoetingsplekken voor binnen- en buitenmensen.

Bron: ‘Anders organiseren in de bouw anno 2020, een vooronderzoek’, FNV Bouwen en Wonen en ST groep, juni 2020 'Inhoud van het werk'

Wat zijn de elementen van de inhoud van werk, die ervoor zorgen dat het werk niet leidt tot werkdruk en dat er sprake is van leermogelijkheden? In de theorie over organisatieontwerp is het kernwoord de balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden.[v] Regelmogelijkheden omvatten de controle over het werk. Dit komt neer op zeggenschap (autonomie) van de werknemer over het uitvoeren van het werk en over het vakmanschap dat vereist is. Met deze autonomie en vakmanschap kan de werknemer hoge taakeisen aan. Bovendien bevordert deze combinatie het leren in het werk. De combinatie van hoge taakeisen en weinig controle is een stress risico dat kan leiden tot werkdruk.

De ontwerptheorie van organisaties legt een koppeling tussen de productieorganisatie en de besturingsstructuur als aanvulling op de hierboven genoemde balans. In een functioneel ingerichte organisatie ontstaan allerlei afstemmingsproblemen die door direct betrokkenen niet of heel moeilijk kunnen oplossen. In een functionele organisatie bestaat een duidelijk hiërarchie, die goed te zien is in het organogram, dat de vorm heeft van een harkje. Er wordt ook wel gesproken over silo’s in de organisatie, die naast elkaar bestaan en waarbij elke silo een bepaald deel van het werk uitvoert. De onderlinge samenwerking en communicatie verloopt vaak stroef. Niet zelden is de klacht van werknemers dat zijzelf hun stinkende best doen, maar dat het fout gaat door de collega’s van een andere afdeling.

In een stroomsgewijze organisatiestructuur wordt het probleem van de afstemming opgelost. De organisatie is ingericht rond de klant of het product en er is sprake van een intensieve samenwerking van alle partijen. Regelmogelijkheden bestaan dan uit controle over het werk, werkoverleg en overleg met andere afdelingen.

Figuur 1 laat zien wanneer er sprake is van een goede balans in het werk en wanneer dat niet het geval is. Goed werk bestaat uit hoge taakeisen en veel regelmogelijkheden. Werk dat bestaat uit hoge taakeisen en weinig regelmogelijkheden, levert een stressrisico op.

 

Figuur 1: Balansmodel taakeisen versus regelmogelijkheden

Weinig regelmogelijkheden Veel regelmogelijkheden
Hoge taakeisen stressrisico Goed werk met leermogelijkheden
Lage taakeisen Geen leermogelijkheden Saai werk

Bron: Frank Pot. Vakbond en goed werk.

Het leren in het werk is pas mogelijk als werk bestaat uit verschillende soorten werkzaamheden, zodat een beroep wordt gedaan op uiteenlopende kennis en vaardigheden van medewerkers. Figuur 2 geeft weer om welke werkzaamheden het gaat.

Figuur 2: Volledige functie

Bron: Frank Pot. Vakbond en goed werk

Bij voorbereidende taken gaat het om taken die de werknemer uitvoert voordat hij kan starten met het werk, zoals zorgen voor gegevens, keuze van software waarmee wordt gewerkt, maken van een werkplan. Ondersteunende taken zorgen ervoor dat de uitvoerende taken ongestoord kunnen plaatsvinden. Denk aan kwaliteitscontrole, onderhoud. Bij organiserende taken gaat het om de mogelijkheid om met andere te overleggen over het werk. Uitvoerende taken bestaan tenslotte uit een mix van simpele en complexe taken. Dus niet alleen om werkzaamheden die bekend zijn, maar die ook bestaan uit nieuwe werkzaamheden die tot dan toe onbekend waren.
Het beoordelen van de arbeidsinhoud kan aan de hand van de volgende criteria:[vi]

  • de functie bestaat uit voorbereidende, uitvoerende en ondersteunende taken om te voorkomen dat functies zijn gebaseerd op een verdergaande arbeidsdeling;
  • de functie kent organiserende taken (werkoverleg en overleg met andere afdelingen);
  • in de functie bestaat een evenwichtige verdeling van makkelijke en moeilijke taken;
  • de functie kent autonomie ten aanzien van werktempo, werkvolgorde en werkwijze;
  • de werkzaamheden zijn niet kort-cyclisch of tempo-gebonden ;
  • het is makkelijk om de hulp van collega’s en leidinggevende in te roepen;
  • er bestaat voldoende en tijdig informatie en terugkoppeling over het werk;
  • werknemers hebben inzicht in (eventueel) gebruikte algoritmen, die een effect hebben op de werknemer. Denk aan prestaties, inzet en productiviteit. Factoren die gedrag sturen.

Conclusie

De bouw gaat een periode van grote veranderingen tegemoet door verschillende innovatieve ontwikkelingen. Bij deze innovaties ligt het accent doorgaans op technologische vernieuwingen. Het pleidooi is om deze innovatieve vernieuwingen gelijk te laten lopen met innovatieve organisatievormen en met vernieuwingen in het werk. Bij het laatste gaat het om het herontwerp van functies die kwalitatief goed en interessant zijn. Werk dat werknemers uitdaagt te blijven leren en om zich te blijven ontwikkelen.

Bronnen

[i] https://www.katerra.com/[ii] Martijn Arets. De platformeconomie. Boom: Management impact 2020[iii] Henk Volberda. De toekomst van de bouw gaat er heel anders uitzien. Itannex 2020[iv] George Evers en Jeroen Pepers. De dynamische gemeente. Den Haag: Sdu 2014[v] Frank Pot. Vakbond en goed werk. In: Rosa Kösters, Wim Eshuis. De vakbond en de werkvloer, op zoek naar nieuwe relaties. Amsterdam: De Burcht aug 2020[vi] Position paper FNV ten behoeve van het rondetafelgesprek van de Tijdelijke commissie Digitale toekomst in de Tweede Kamer op 2 maart 2020


zwaar werkregeling loonsverhoging

Zwaar werkregeling en loonsverhoging belangrijk voor UTA

FNV Bouwen & Wonen deed onderzoek naar de wensen van werknemers voor de cao Bouw & Infra 2021. Van de respondenten is maar liefst 49 procent UTA. Veruit de belangrijkste wensen die uit het onderzoek naar voren komen zijn de zwaar werkregeling voor UTA om eerder te kunnen stoppen met werken, en een loonsverhoging.

De vragenlijst van FNV Bouwen & Wonen werd ingevuld door werknemers van zowel kleine, middelgrote, en grote bouwbedrijven. Van de UTA respondenten, bestaande uit zowel leden als niet-leden, is 30 procent onder de 35 jaar.

Zwaar werkregeling ook voor UTA’ers

UTA-medewerkers vinden het zeer belangrijk dat zij ook onder de zwaar werkregeling komen te vallen. Nu is deze regeling alleen nog voor bouwplaats-medewerkers. Dit onderwerp leeft meer bij de werknemers boven de 45 jaar, maar wordt ook door medewerkers onder de 45 gesteund. Zij zien op de werkvloer dat hun oudere collega’s het niet volhouden. Een jonge werknemer zegt daarover: “Oudere collega’s in de UTA moeten dezelfde kans krijgen om vervroegd uit te treden. Zij zijn na hun 60e ook gewoon op met deze werkdruk.”

"De keuze om UTA uit te sluiten van de zwaar werkregeling is een onderschatting van ons werk"

De werkdruk is al jaren lang te hoog  en het harde werken eist haar tol. In het onderzoek komen we verschillende reacties tegen. “Als asfaltuitvoerder werk ik veel ’s nachts en in de weekenden, dat is zeer vermoeiend,” verteld een UTA’er in het onderzoek. Iemand anders stelde: “De keuze om UTA uit te sluiten van de zwaar werkregeling is een onderschatting van ons werk, want ook wij doen zwaar werk.”

Een ander veel gehoord probleem komt vanuit de UTA-werknemers, die aan het begin van hun loopbaan jarenlang als bouwplaatswerknemer werkten. Een dubbele uitputtingsslag. Deze mensen kunnen nu niet eerder stoppen met werken. Zo vertelt een werknemer: “Ik zit sinds een paar jaar in de UTA, na eerst 20 jaar zwaar lichamelijk werk geldt nu dat mijn werk geestelijk zwaar en veel is. Ik vind het niet eerlijk dat ik dan nu de optie niet krijg om eerder te stoppen.” En: “Op mijn 15e begon ik al in de bouw, 45 jaar werken op de bouwplaats en als UTA-er is meer dan genoeg.”

"Ik werk nu al 46 jaar! Op papier moet ik nog 5 jaar werken."

Deze uitspraken worden vaak ondersteund met de uitleg dat veel medewerkers lichamelijke klachten krijgen en doorwerken tot 67 jaar te lang vinden: “Ik werk nu al 46 jaar! Op papier moet ik nog 5 jaar werken. Daar zie ik wel een klein beetje tegenop. Zeker met de werkdruk die er is. Ook al vind ik mijn werk hartstikke leuk en word ik gewaardeerd door mijn collega's.”

Relatief jonge werknemers vinden loonsverhoging belangrijk

UTA-medewerkers stellen dat er ondanks de economische situatie meer dan genoeg werk is: “Gewoon een goede loonsverhoging, men kan wel zeggen dat het crisis is maar daar merk je op de bouw niks van. Er moet gewoon gewerkt worden.” Daarnaast viel op dat relatief jonge werknemers vaker aangeven dat een loonverhoging voor hen belangrijk is. Een werknemer geeft daarvoor als reden: “Ik ben nog jong. Pensioen en de zwaar werkregeling zijn voor mij nog wat verder weg, een loonsverhoging is voor mij concreter. Volgens mij gaat het nog steeds goed in de bouwsector er is genoeg werk, nu en straks.”

Andere onderwerpen

Een loonsverhoging en aanspraak op de zwaar werkregeling zijn niet de enige onderwerpen die de deelnemers in het onderzoek aankaarten. Ook veilig en gezond werken, het terugdringen van de werkdruk, betaalde reistijd en betaalde overuren vinden de UTA’ers belangrijke thema’s. Een andere wens uit het onderzoek is “dat de bouw aantrekkelijk wordt voor vrouwen.”

"De werkdruk was al hoog en er is een tekort aan personeel. Vanuit de werkgever wordt daar niet genoeg aan gedaan.”

Zoals bekend, is de aanhoudende hoge werkdruk voor veel werknemers te hoog. Dit blijkt ook uit de onderzoeksresultaten. In coronatijd neemt de werkdruk voor de thuiswerkers eerder toe dan af. Een reactie luidt: “Bij ons op het werk zijn er nu vaker mensen ziek. Dan moeten we met nog minder personeel hetzelfde doen, want het werk is niet minder geworden. De werkdruk was al hoog en er is een tekort aan personeel. Vanuit de werkgever wordt daar niet genoeg aan gedaan.”

De resultaten van het onderzoek worden meegenomen naar de komende onderhandelingen voor een betere Bouw en Infra cao. De onderhandelingen beginnen op 18 januari 2021. Bekijk via deze link al onze voorstellen voor de cao Bouw en Infra 2021.

Blijf op de hoogte van het laatste nieuws door je hier aan te melden voor onze Nieuwflits.


volle orderportefeuilles

Nog volle orderportefeuilles in de Bouw & Infra

Vandaag heeft Hans Crombeen, FNV-onderhandelaar van de komende cao Bouw & Infra, een eerste verkennend gesprek met de werkgevers. De echte onderhandelingen beginnen op 18 januari. Belangrijk bij de onderhandelingen is te bepalen hoe jouw sector er economisch voor staat. We hebben uitvraag gedaan en kregen veel reacties van jullie. We hebben het beeld dat de orderportefeuilles nog goed gevuld zijn.

Wij hebben in oktober en eind november / begin december een uitvraag gedaan over de gevolgen van de coronacrisis voor jouw werk. De reacties op de uitvraag in oktober zijn voor de helft afkomstig van bouwplaatswerknemers en voor de helft van UTA-werknemers. Bij de laatste uitvraag is het grootste deel van de reacties van UTA-werknemers afkomstig. Juist zij hebben goed zicht op de personeelsbezetting, werkvoorraad en winstmarges. Ze geven aan dat het druk is, ze zien volle orderportefeuilles.

2020 was een goed jaar

Vanuit bouwondernemingen zijn veel reacties gekomen, vanuit de infra iets minder. In 2020 was er voldoende werk en genoeg projecten in de orderportefeuilles. Ook geven jullie aan dat de winsten goed zijn, maar de marges staan wel onder druk. Volgens sommigen komt dit laatste door de hoeveelheid cao’s die in de sector worden toegepast (schoonmaak, landbouw, transport, uitzend).

Veel orders voor 2021

Over het algemeen wordt gerapporteerd dat de orderportefeuilles voor 2021 goed vol zitten. Dit geldt bij een aantal bedrijven ook al voor 2022.

Het gaat goed met de werkgever. Er is voldoende werk. Er zijn zelfs nieuwe collega’s bij gekomen. Financieel is het niet anders dan voorgaande jaren.

Cijfers van het EIB

Aan het begin van de coronacrisis deed het EIB, het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid, negatieve voorspellingen voor de sector in 2020. Deze hebben ze pasgeleden -ondanks de aanhoudende coronacrisis- naar boven moeten bijstellen. De bouw heeft tenslotte niet stil gelegen. Jullie sector kwam als een van de eerste met het protocol “Samen veilig doorwerken”. Jullie hebben het hele jaar doorgewerkt (waarvan een groot deel UTA’ers vanuit huis) en doen dat nog steeds.

Het EIB heeft eind dit jaar opnieuw een somber vooruitzicht geschetst voor 2021. Zoals hierboven al aangegeven, komt dit beeld niet overeen met jullie reacties op de uitvraag. Integendeel, een aantal bedrijven heeft al een volle orderportefeuille voor 2022.

Waardering die je verdient

Er wordt kortom winst gemaakt, niet overal evenveel, maar slecht gaat het niet. Het merendeel van de bedrijven heeft goed gevulde orderportefeuilles. Het kabinet heeft de werkgevers gesteund, ook de bouw heeft flinke injecties gehad. Nu jullie nog. Jullie doen je werk al maandenlang in moeilijke omstandigheden met corona, het is tijd dat jullie de waardering krijgen van de werkgevers die jullie verdienen.


Digitale controle vraagt om... controle

Het komt steeds vaker voor dat organisaties gegevens van werknemers verzamelen. Die gegevens worden geanalyseerd met Artificial Intelligence (AI) en algoritmen om de geschiktheid van werknemers te voorspellen, hun gezondheid te meten en werkzaamheden te beoordelen. Door het gebruik van digitale monitoringstechnologie kunnen er naar verwachting beter onderbouwde besluiten worden genomen ten aanzien van de inzet van werknemers. Het Rathenau Instituut inventariseerde wat voor impact deze nieuwe manieren van digitale controle, meten, analyseren en feedback op het werk hebben.

Wirwar aan instrumenten

Digitale controle gaat volgens Het Rathenau Instituut gepaard met een grote verscheidenheid aan instrumenten. Om ordening aan te brengen, onderscheidt het instituut een driedeling. Deze bestaat uit het plannen en aannemen, het controleren en aansturen en het ondersteunen en ontwikkelen van werknemers.

Er zijn verschillende ontwikkelingen op het terrein van digitale controle waargenomen, waarbij het instituut haar zorg uitspreekt over de effecten voor werknemers. Enkele ontwikkelingen:

  • Instrumenten kunnen nadelig uitwerken voor werknemers. Wie komt er wel of niet in aanmerking voor een baan, promotie of contractverlenging? Hoe gaat een bedrijf om met privacygevoelige gegevens die worden verzameld, zoals de e-mails, locatiegegevens, bewegings- en slaappatronen, gezichtsuitdrukkingen en zelfs erfelijke eigenschappen?
  • De validiteit is twijfelachtig. Het is niet gezegd dat er zinvolle en betekenisvolle verbanden te leggen zijn uit de verzamelde gegevens. Er zijn, zo stelt het instituut, nogal wat instrumenten die beweren voorspellingen over werknemers te kunnen doen, maar de theoretische basis daarvan is dun.
  • Werken met alleen datagedreven informatie geeft een te beperkte blik op de realiteit, waarschuwt het Rathenau Instituut. De tendens is dat kwantitatieve data bepalend zijn voor het voorspellen van gedrag van werknemers, terwijl verantwoorde inzet van digitale monitoringsinstrumenten vraagt om kritische reflectie, dialoog en heldere communicatie. De inzet van deze instrumenten hebben gevolgen voor taken, processen en relaties op de werkvloer.

Voorbeelden van digitale controle-instrumenten

De mogelijkheden om gegevens van werknemers vast te leggen en op te slaan in een database nemen toe:

  • Systemen die aanwezigheid en werkuren controleren (digitale prikklok);
  • Gegevens afkomstig van beveiligingscamera’s, toegangspoortjes en sensoren. Met de opkomst van meer smart buildings kunnen werknemers via de smartphone hun werkplek instellen, zoals stoelhoogte, licht, verwarming en/of koeling en de hoeveelheid koffie. Een voorbeeld van een smart builing is The Edge in Amsterdam;
  • Locatiegegevens die worden opgeslagen door een telefoon, een wearable of een bedrijfsauto;
  • Biometrische gegevens die gebuikt worden op het werk, zoals een irisscan of een vingerafdruk;
  • E-mailcontroles, screenshots om websitegebruik te controleren, toetsaanslagen, inactieve tijd en printergebruik.

Werkdruk

Met de verzamelde gegevens krijgen organisaties meer inzicht in de manier waarop de werkzaamheden zo efficiënt mogelijk kunnen worden georganiseerd. Gevolg hiervan is dat het werktempo wordt verhoogd. Er zijn voorbeelden te noemen waar werknemers, uit bijvoorbeeld distributiecentra, tijdens hun werk volledig digitaal worden aangestuurd. De eigen bewegingsvrijheid, zoals het nemen van een korte pauze, is daarmee beperkt.

Het gebruik van digitale apparaten, zoals een laptop en een smartphone, zorgt ervoor dat werknemers voortdurend bereikbaar zijn. Vaak voelen werknemers de druk om toch nog even snel te antwoorden op een mail die na werktijd binnenkomt. Zeker wanneer er geen duidelijke afspraken zijn gemaakt tussen werkgever en werknemer over bereikbaarheid. (zie ook het artikel ‘Altijd bereikbaar zijn?’).

Tenslotte stelt het Rathenau Instituut dat de verantwoordelijkheid voor het oplossen van werkdruk bij de organisatie zou moeten liggen en niet bij individuele medewerkers. Oplossingen voor werkdruk worden nu vooral gezocht in zaken als timemanagement, cursussen mindfulness etc. voor de individuele medewerker, terwijl de werkelijke bron van werkdruk wordt gecreëerd door de manier waarop het werk vanuit de organisatie is georganiseerd.

Controle op gebruik

Het instituut waarschuwt voor de grote impact van digitale monitoringsinstrumenten, zowel op het werk als op de arbeidsverhoudingen, en roept op om in ieder geval de volgende maatregelen te treffen:

  • Het voeren van een open gesprek over de mogelijkheden en beperkingen van digitale monitoringsinstrumenten. Het spreekt verder voor zich dat er terughoudend moet worden omgegaan met privacygevoelige gegevens. En verder is transparantie over de werking van algoritmen vereist;
  • Het opstellen van kwaliteitseisen aan digitale controle-instrumenten om te voorkomen dat een organisatie een instrument gebruikt dat een verkeerd beeld geeft van werknemers;
  • Het inzetten van meer handhaving en toezicht door de Autoriteit Persoonsgegevens en I-SZW. De handhaving zal zich moeten richten op: a) instrumenten die niet aan wettelijke eisen voldoen b) de wijze waarop persoonlijke gegevens worden verwerkt c) de impact van digitale controle-instrumenten voor werkdruk en d) controleren of selectieprocessen eerlijk verlopen als organisaties gebruik maken van AI en algoritmes.

Afspraken

Digitalisering kan een belangrijke bijdrage leveren aan een veiligere en gezondere manier van werken. Het kan het werk bovendien inhoudelijk interessanter maken. Maar technologie op zichzelf legt niet vast wat de gevolgen zijn van digitalisering. Het is dan ook belangrijk dat er keuzes worden gemaakt over de manier waarop de technologie wordt ingezet. Goede afspraken tussen partijen zorgen ervoor dat digitalisering niet leidt tot grotere controle van werknemers, het verschralen van de kwaliteit van werk en het verhogen van werkdruk.

Het Rathenau Instituut doet drie aanbevelingen:

  • Ga met alle betrokken partijen het gesprek aan over het verzamelen van personeelsdata en het gebruik ervan. Geef aan waar de data voor worden gebruikt en maak helder welke besluiten, bijvoorbeeld met algoritmen, met deze data worden genomen;
  • Het is noodzakelijk dat er kwaliteitseisen komen voor digitale controle-instrumenten. Die richten zich vooral op wervingsinstrumenten, omdat het gebruik van verkeerde data leidt tot ongewenste effecten op de arbeidsmarkt, zoals uitsluiting. Beroepsverenigingen kunnen op basis van hun kennis en ervaring met de inzet van wervingsinstrumenten een rol spelen;
  • Er zal meer geïnvesteerd moeten worden in toezicht en handhaving door de overheid, met name door de Autoriteit Persoonsgegevens en I-SZW. Bijvoorbeeld door te handhaven op instrumenten die niet aan de wettelijke eisen voldoen en door duidelijk te maken met welke gegevens van werknemers terughoudend moet worden omgegaan. Maar ook door aandacht te besteden aan de vergroting van werkdruk en toe te zien op eerlijke selectieprocedures.

Om over na te denken:

  • Welke personeelsgegevens verzamelt jouw organisatie? Wat zijn de bronnen? Denk aan camera’s, toegangscontrole, locatiegegevens, gegevens afkomstig uit gebruik digitale apparaten etc.;
  • Heeft jouw organisatie een privacyreglement, waarin afspraken zijn vastgelegd over het gebruik van personeelsgegevens? Zijn er afspraken gemaakt over het gebruik van algoritmen en is duidelijk hoe deze algoritmen werken?
  • Is er binnen jouw organisatief een privacy-officer aangesteld, die niet alleen waakt over het gebruik van klantgegevens maar ook over personeelsgegevens?
  • Wordt er bij de implementatie van nieuwe bronnen een privacy impact assessment gemaakt?
  • Is er een toetsingscommissie die toeziet op naleving van de gemaakte afspraken en die de afspraken regelmatig evalueert?

Bron:
Das, D., R. de Jong en L. Kool, m.m.v. J. Gerritsen (2020). Werken op waarde geschat - Grenzen aan digitale monitoring op de werkvloer door middel van data, algoritmen en AI. Den Haag: Rathenau Instituut.

Djurre Das geeft hier in een webinar een korte toelichting.

 

 


Werkdruk

Anders organiseren in de bouwsector

De werkdruk onder UTA-personeel in de bouw is de afgelopen jaren toegenomen. Werkdruk leidt niet alleen tot gezondheidsklachten onder werknemers, maar ook tot fouten en minder efficiënt werken. Uit onderzoek blijkt dat ongeveer de helft van het UTA-personeel aangeeft hoge tot zeer hoge werkdruk te ervaren.

Werkdruk wordt veroorzaakt door een reeks van factoren, zoals tijdsdruk de interne bureaucratie, laat aanbesteden, slechte planning en de moeizame samenwerking met andere bedrijven. Andere oorzaken van werkdruk zijn regeldruk, veel beslissingsbevoegdheden, personeelstekort en ontbreken van een goede balans tussen werk en privé, zo meldt het EIB.

Het Balansmodel

Het verlagen van de werkdruk staat bij veel bedrijven op de agenda, maar de aanpak richt zich te veel op de individuele werknemers. Denk daarbij aan trainingen hoe de werknemer omgaat met werkdruk en hoe hij of zij dat kan verbeteren. Wij willen op een andere manier kijken naar werkdruk. We willen werkdruk aanpakken bij de bron, zodat het past bij de arbeid hygiënische strategie. Dat betekent dat werkdruk verlagende maatregelen vooral gezocht moeten worden in het anders organiseren van werk, waarbij de regelmogelijkheden en de regelvereisten in het werk goed op elkaar zijn afgestemd. Werk dat uitdagend is en werknemers prikkelt om zich te blijven ontwikkelen en om te blijven leren. Dit is kort samengevat in het balansmodel.

Weinig regelmogelijkheden Veel regelmogelijkheden
Hoge taakeisen Stressrisico’s Goed werk met leermogelijkheden
Lage taakeisen Geen leermogelijkheden Saai werk

Balansmodel taakeisen versus regelmogelijkheden (naar Karasek 1979 en De Sitter 1981)

Uitdagend en goed werk bestaat dus uit een mix van veel regelmogelijkheden en hoge taakeisen. Vanuit deze achtergrond is de FNV binnen de bouw op zoek naar bedrijven die het werk zo organiseren dat er sprake is van een goede balans. Aangezien aan het begin van deze eeuw door de ST Groep verschillende projecten zijn uitgevoerd in de bouw die uitgingen van deze balans, hebben we hen gevraagd na te gaan of deze bedrijven nog steeds werken volgens deze uitgangspunten. In het project van destijds zijn bij zo’n 30 bedrijven met succes maatregelen uitgeprobeerd om de organisatie te verbeteren en daarmee tegelijkertijd de werkdruk te verminderen en de efficiency te verbeteren. Dit hebben we laten doen om te leren van ervaringen om zo te bepalen wat er in de huidige tijd kan worden gedaan om werkdruk te verlagen.

Anders organiseren

Waarom is anno 2020 ‘Anders Organiseren’ als oplossingsrichting zo interessant? Anders organiseren is een structurele aanpak die zowel gaat over terugdringen van werkdruk en ook over productiviteitsverbetering. Het mes snijdt aan twee kanten. In de rapportage staat: ‘Met een goede invulling van de principes van anders organiseren zijn bedrijven beter in staat om te voldoen aan de flexibiliteit en innovatie die de omgeving van hen vraagt, zonder dat dit leidt tot onnodige verstoringen en verspilling. Door de processen op de juiste wijze te stroomlijnen en door het regelvermogen daar te leggen waar de behoefte aan flexibiliteit zich voordoet, wordt zowel de productiviteit als gezond werk bevorderd’.

In de rapportage ‘Anders Organiseren in de bouw anno 2020, een vooronderzoek’ staat te lezen wat het resultaat is. Wil je deze interessante rapportage lezen? Laat hier je gegevens achter dan ontvang je de rapportage binnen enkele dagen via de mail.